请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版

IT运维管理,ITIL,ITSS,ITSM,ISO20000-ITIL先锋论坛

 找回密码
 微信、QQ、手机号一键注册

扫描二维码登录本站

QQ登录

只需一步,快速开始

搜索
查看: 672|回复: 0

敏捷文化--我们在实施DevOps时遇到的挑战

[复制链接]
发表于 2018-10-19 10:39:53 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 adminlily 于 2018-10-19 10:41 编辑 % ?3 T; F1 E$ I6 n* Q) g
6 o1 G' K/ `& j$ g  h) W
1.png
题图:敏捷看板
# R* V3 g, {& e- w0 c
" X, O/ s& T% |
现在只要搞开发的人,都在谈微服务,只要搞运维的人,都在谈DevOps,但对于大部小伙伴来说几乎没什么经验,对于大部分企业来说也只处于尝试阶段,虽说如此,可感觉大家在制定目标时,都不太喜欢给自己留余地,把规划写得很大,功能很全,甚至恨不得一夜之间所有问题都会通过微服务与DevOps的设想凭空消失。

! X5 c% D+ ?- h: k. H/ h( |

! G+ I7 ?, Z% Y7 p( }( F
早在上半年,我曾向大家介绍过好买在这几年中实施DevOps的一些经验与教训,但绝大多数内容偏向于技术,对于其他方面说的太少,从本文起,我将通过一个系列向与大家聊一聊 “我们在实施DevOps时遇到的挑战”
. G' S8 K1 x0 R" z: z

! _& i& g/ R7 I: ?  _! H
切换敏捷之前的过渡区
2 f5 I, f* K9 [1 I2 |2 A% m

8 `$ x/ ]  _; v( ?
对于许多草根程序员来说,提到敏捷所能带来的收益,条件反射的会说 “能快呀”、“不用写文档啦”

. `5 q( X- n5 W# s

+ N: P3 X/ p) V7 E
不能说这种说法有问题,只是不够专业,在实际的工作中,我们是否经常会听到这样的对话?
% G- j; H- N; X* [+ a

% x8 V! B; b) f8 Y% H5 d
行,就按照你说的做,我写个需求规格说明书给你
& k1 Q; X8 [* o- Y

2 o! h* `) ]5 x
好的,写完别忘记给领导审批,然后我按照需求做个设计给你看下
……
3 }: B! Y* L9 s: O
$ Z8 v0 ?7 |: n, \  `- M
开发结束啦,已经提测了,你问问测试吧
……
6 D/ f9 R, C+ B" J- L

  v" s# \+ C" A6 S/ ?
问问测试吧,什么时候可以发布仿真环境
……

1 A8 ~  b4 b* B3 V( Y
1 u' M$ V1 y3 O8 `
又改需求了?别忘记先改需求规格说明书,要不然代码和文档对不上了,改完我再开发
……
+ L/ K0 x- i7 i5 i. v' ]
( u) K: ^9 C. W; y3 H: S8 t2 W, U
对于长期适应于「需求 -> 设计 -> 开发 -> 测试 -> 运维」的企业来说,直接切换至敏捷模式,无论对业务、技术及架构都是非常具有挑战的,这种挑战多半来自于业务场景与公司文化的限制,甚至是组织结构的局限性,不但不能快起来,甚至会带来一些意想不到的灾难5 r- R: D' G" M) _2 W
1.png
(图文:职能化筒仓式组织结构)

  y4 n, R) w  \0 ~0 K

) y. u' @' Q/ ^* B$ Q* z
先用迭代让业务快起来,敏不敏捷不着急
0 e: r8 L( p) [

  I4 G* _# b4 Z/ _7 q7 u# _- v% _
对于金融类企业来说,多半是业务驱动模式,业务关心的是 “快上线” 、 “别出事”,至于技术是用什么实现,敏捷也好,糊上墙也罢,他们其实并不关心
* e. r' _. W* \: q

; `4 Q- q- ?6 j  N, h! k3 g" I3 T
为了快速让业务获得收益,在采用敏捷之前我们选择迭代进行过度

) w( o* A! H( M1 u1 Q

: T0 r3 \# F* `! G3 ~% t) z: d. V' V
举例说明下迭代给业务带来的价值:要计划制造一辆汽车,它最核心的功能是可以在路上跑,所以我们可以先制造一个踏板车,依次迭代为滑板车,自行车,摩托车,汽车
1.png
(图文:正确理解迭代的方式)
( h: ]4 `, ]9 p

0 d* y9 O2 q5 A, x8 V
瀑布 - 迭代 - 敏捷,三者的差异是啥呢?
1.png
(图文:瀑布与迭代的区别)( E  C8 ~; M. A7 D" u
1.png
(图文:瀑布的特点)
1.png
(图文:迭代的特点)
1.png
(图文:迭代与敏捷之间的区别)
" m9 C/ w+ N0 O" j) k1 I; `

5 ]% |# Y8 }0 `3 G4 ~( K+ u* w2 d
; v( x* B4 ^( [
大家都缺乏敏捷文化

' r+ U& v1 X$ ?8 y1 y" Y
, k8 v# N3 f/ f/ f' i. X; q) e
从某种角度来讲,目前我们还是按照 「职能化筒仓式组织结构」进行分工协作的,开发和运维部门经常会坐在一起探讨,就运维流程如何改变、自动化能力如何建设等,然而自始至终无法突破的终极问题就是:无论我们如何改变,如果万一生产环境出了问题,谁承担责任?因为DevOps能力的建设需要一个过程,开发团队不敢承诺完全承担责任;而运维因为弱化审批和控制力,也认为不该为其承担责任。最终不了了之。
  ]9 ~8 D. V" d. n

' H, X7 Y  U' I$ l  A3 I* ~
其实,使用迭代过度也只是权宜之计,真正的问题出在文化上,旧有的组织治理模式产生了各扫门前雪的官僚文化,没有责任共担,以及出现问题必然问责的文化。这种文化可能源自惯性的职能化思维,可能源自组织的绩效考评和激励制度。
1.png
(图文:跨职能产品化的组织结构)

7 E! F+ T9 h0 A8 n( g


2 Z( s6 e" c* L" a7 ~: I0 n

现代关于“系统论”的研究已经在很多著作中强调,一个组织就是一个由人构成的复杂系统,组织中每一个人所能获得的信息是有限的(包括最高管理者也是),每个人或团队都只能基于自己有限的经验、有限的信息做出决策和行动。

% \5 G, n( m9 F+ _/ K( S


1 j4 L, s: o( p: Z$ E# A

如果系统发生失败,例如生产环境出现问题,这必然是由于系统各个部分相互作用(从想法提出到软件投产各个环节的相互作用、系统与其它系统间的相互作用)产生的结果,对其中任何局部进行惩罚无非是寻找替罪羊,有害而无益。这时候组织真正应该做的,是相信每一个人都已经做出了最大努力,将相关干系人拉到一起对问题的根因进行分析,找到能够有效避免类似问题再次出现的解决方案,并确保该方案得到实施,对其效果进行验证。

6 b- L$ D* u+ C! u5 a9 p# M4 `- C


" f6 o- w; ]8 j4 M- q( j

这是ThoughtWorks在一篇DevOps文章中所提到的,我觉得一针见血,不过对于大部分企业,尤其是金融类企业,实践落地所付出的周期与成本可能会更大一些。  |! A2 e" |. b( D; Z

/ I! j# ]8 ?1 \, _& {2 |2 @: l

% L4 l7 v2 v; [9 T% A) d) u

再举个例子,我曾经说过,我们的架构部模仿饿了么的 “随机故障测试系统(Kennel)” 自研了一套 “混世魔王”,英文名叫“ChaosDevil”,这个 “魔王” 会根据策略每隔一段时间随机将生产环境服务器关闭,以此来测试生产环境的快速恢复能力,促使各团队提升系统的稳定性;

1.png

(图文:网络游戏 - 混世魔王形象照)


" z* f- u4 A1 b3 n8 x8 f* q

1 q  r- o7 u& `3 u( u% n

有趣的是被指定优先使用的团队口头全力支持,但实践起来却迟迟延误,当然大家都比较忙,这也是可以理解的。不过我们可以设想下,如果没有这个“魔王”,大家可以给领导讲自己的系统很稳定(只要没出问题);

7 B- {1 ~+ g) e( k: b


! P+ A2 I/ E$ V

然而这个 “魔王” 可能会随时暴露出自己的系统并不像自己所宣称的那样稳定,会降低自己在上级心目中的“有能力”印象,随之而来的可能就是问责、惩罚;

/ G0 U- x! W4 s+ x


: }+ N; ?; U9 N) d' l: l

这样的文化下,大家真正关心的是如何给领导“表现”,而不是在真正的系统稳定性上追求卓越。


1 ]' z  e- D) D( Z) G# G' y

) i6 r, m1 L- O& G2 P. V$ c' W

所谓敏捷文化是个啥?


' p' n7 P  v3 e# p* g


4 v! K! b/ t  @

抄袭一张图吧,简单点
1.png
(图文:敏捷,乃至DevOps所需要的文化)
6 M: e% S  Z. q+ o" W
原创: 王晔倞

本版积分规则

QQ|小黑屋|手机版|Archiver|艾拓先锋网 ( 粤ICP备11099876号-1 )|网站地图

Baidu

GMT+8, 2019-9-23 06:54 , Processed in 0.137235 second(s), 22 queries .

Powered by Discuz! X3.4 Licensed

© 2001-2017 Comsenz Inc.

快速回复 返回顶部 返回列表