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敏捷转型的三个阶段

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发表于 2022-1-9 14:11:57 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 FYIRH 于 2022-1-9 14:13 编辑
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敏捷转型有三个阶段:实践敏捷(DoingAgile)、思想敏捷ThinkingAgile)和文化敏捷BeingAgile)。

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第一阶段:实践敏捷(DoingAgile)
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从图1-3各种敏捷方法论应用的比例来看,Scrum的应用最为广泛,其次是多种方法混合应用、Scrumban、Scrum与极限编程(XP)混合应用、看板等。
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1-3敏捷方法家族

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资料来源:《VersionOne敏捷开发状态调查报告》,2018年4月

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1.敏捷管理实践

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目前,被业界广泛应用的管理实践是Scrum框架和精益看板方法。而对于大型组织转型来说,则有SAFe(ScaledAgileFramework)、LeSS(Large-ScaleScrum)和DAD(DisciplinedAgileDelivery)等规模化敏捷框架。
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2.敏捷工程实践

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在工程领域相关的实践有很多,例如TDD、结对编程、行为驱动开发(BehaviorDrivenDevelopment,简称BDD)、涌现式架构、架构重构、持续集成、敏捷测试、持续交付(ContinuousDelivery,简称CD)、DevOps等。

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3.敏捷产品实践

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在产品管理领域,常见的敏捷实践包括:精益创业(LeanStartup)、原型(Prototype)和用户画像(Persona)等工具,以及设计思维(DesignThinking,简称DT)、精益用户体验设计(Lean UX)、影响地图(ImpactMapping)和用户故事地图(UserStoryMapping)等系统化的方法论。

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敏捷实践通常是上手容易,精通难。因此,企业需要深入学习,并在实际的项目中不断地尝试和实践,才有可能达到熟练掌握的程度。另外,企业不需要也不应该同时尝试以上所有的敏捷实践,而是应该依据自己的现实状况和业务痛点,在不同的时机引入相应的实践。

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对于各种敏捷实践的引入和应用,很多企业只是达到了实践敏捷的层次。它们并没有认识到,实践敏捷和敏捷转型是完全不同的两个层次。实践敏捷只是在行为上采纳了敏捷的相关实践,但是人们的思维模式和组织的文化可能还保持原样。随着敏捷转型的深入,必然会伴随着传统的思维模式、组织固有文化与敏捷之间的碰撞。如果思维模式不调整、组织文化不改变,敏捷转型的每一步都会异常艰难。
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第二阶段:思想敏捷(ThinkingAgile)
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1-4敏捷宣言
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2001年,17位轻量级软件工程方法的代表人物(其中包括Scrum框架和极限编程的几位发明人)齐聚美国犹他州的雪鸟滑雪胜地,经过两天的研讨会议之后,他们共同签署了对软件行业产生巨大影响的敏捷软件开发宣言(也叫作敏捷宣言)。如图1-4所示,敏捷宣言陈述了他们共同认同的软件开发方法的价值观。同时,他们用“敏捷”这个词来总领这些理念。
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资料来源:敏捷软件开发宣言
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从敏捷的价值观中可以看出以下内涵。
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1.敏捷以“人”为中心

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敏捷崇尚尊重团队的每一个个体的作用,这与传统的软件开发模式不同。但是,这不代表敏捷要抛弃流程,摒弃工具。由于软件开发是典型的创新型工作,每一个个体是创造价值的单位,所以只有发动每一个个体的主观能动性,才能创造最大的价值。

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2.敏捷以“价值”为驱动

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敏捷与IPDCMMI等崇尚过程和文档的管理模型是两种理念。但是,这并不代表敏捷不需要文档,而是更加强调敏捷为用户或客户解决了什么问题,给他们提供了什么价值。
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3.敏捷鼓励与客户密切合作

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合同、项目章程等传统管理实践定义了双方工作的边界条件,但是,只有与客户保持持续的沟通和协作,我们才能有效地了解客户的真实想法和意图。
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4.敏捷积极地拥抱变化

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在互联网时代,我们所处的世界越来越不可预测。从前,业务和市场的变化以年为单位,而现在是以周、天甚至小时为单位。我们曾经完美地执行了计划,但是那个计划已经过时了,市场已经不再需要过去计划中的产品,所以这是个“完美的失败”。

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为了进一步阐述以上敏捷价值观,敏捷宣言给出了企业需要遵循的12条敏捷原则。

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(1) 我们最重要的目标,是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。
(2) 欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势,敏捷过程掌控变化。
(3) 经常地交付可工作的软件,相隔几星期或一两个月,倾向于采取较短的周期。
(4) 业务人员和开发人员必须相互合作,项目中的每一天都不例外。
(5) 激发个体的斗志,以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援,辅以信任,从而达成目标。
(6) 不论团队内外,传递信息效果最好、效率也最高的方式是面对面地交谈。
(7) 可工作的软件是进度的首要度量标准。
(8) 敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。
(9) 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计,敏捷能力由此增强。
(10) 以简洁为本,它是极力减少不必要工作量的艺术。
(11) 最好的架构、需求和设计出自自组织团队。
(12) 团队定期地反思如何能提高成效,并依此调整自身的举止表现。
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如果团队理解并接纳了敏捷宣言中的价值观及其需要遵循的12条原则,并且以此作为思考和行动的准则,说明团队已经开始具备了敏捷思想。敏捷思想不是参加几个敏捷培训就可以掌握的,也不是墙上打着标语就能进入大家的脑袋里的,而是在实践的过程中被逐步理解、接受、置换固有的传统思维模式,并不断加强的。

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很多人喜欢所谓的干货,喜欢直接告诉“该怎么做”。于是很多企业开展的敏捷转型很少从敏捷思想和理念开始,因为企业管理者觉得不应该务“虚”,而应该务“实”,所以干脆让团队直接动手做。
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没有思想的铺垫就直接应用敏捷实践,相当于团队将非敏捷的脑袋套在了敏捷的框架里。这样的话,他们的每个行为、决定以及团队之间的每个交互一定是伪敏捷,不会产生敏捷应有的价值。

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第三阶段:文化敏捷(BeingAgile)
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实践敏捷与文化敏捷所获得的收益差距很大。如果团队只是应用了敏捷实践,会得到20%~30%的收益,比如:
  • 能够应对优先级的变化;
  • 提高项目的透明度;
  • 提高产品质量;
  • 减少项目风险。
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那么何为文化敏捷呢?如果团队不只是实践敏捷,而且掌握了敏捷思想,学会了用敏捷的价值观和原则思考,逐步达到知行合一,养成了敏捷的思维和行为习惯,这时敏捷已成为团队的默认状态,我们称之为文化敏捷。达到文化敏捷的团队会得到很大的收益,比如:
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  • 客户满意;
  • 工作开心;
  • 团队凝聚力增强;
  • 创新和创造力提高;
  • 持续学习的机会。
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但是,从实践敏捷到思想敏捷,再到文化敏捷不是一蹴而就的过程。在2018年《VersonOne敏捷开发状态报告》中,据那些经历过敏捷项目失败的受访者反馈,失败原因中占据首位的是企业文化与敏捷的核心价值观相左。
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1-5组织文化模型
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在威廉·施奈德(WilliamSchneider)提出的组织文化模型(如图1-5所示)中有四种文化类型:协作型、控制型、技能型、培养型。每一种文化都有其优势和劣势,不能说哪种更好,只是对于某些类型的工作,或当下所处的时代背景,一种文化也许比其他文化更适用。大部分企业都有一个主导的文化类型,并以其他三种文化的元素为辅。即便在同一家企业的不同部门,也有不同类型的子文化。
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迈克尔·斯贝德MichaelSpayd)做过敏捷社区的调研,120位敏捷实践者参与了文化调研,其调研结果反映出以下几个事实。
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  • 敏捷文化没有被均匀地分布到四种类型的文化里,而是分布得非常集中。因此,敏捷有很强的文化特征。
  • 敏捷最核心的文化是协作型文化,其次是培养型文化。
  • 敏捷是以人为中心的文化。
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问:很多传统企业里的组织是典型的控制型文化,那是不是就意味着这些企业不适合敏捷转型了呢?
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答:控制型文化的企业不是不适合敏捷转型,而是在这样的文化里,敏捷转型可能会碰到更多的文化摩擦,转型需要更长的时间。
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问:这样说来,每个组织都要抛弃现有的控制型或技能型文化,全面转向协作或培养型文化,才算是向敏捷文化转型?

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答:文化转型不是极左或极右,每个组织的文化都是几种文化在一起的平衡。
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如果一种文化极强,强大到在每日的工作中你感觉不到其他文化的存在,这时就需要引入其他的文化元素来补充。比如,在控制型组织的转型过程中,敏捷的文化与现有的控制型文化会不断地产生摩擦和冲突,这不是一件坏事。在摩擦过程中,组织自然地引入协作并培养出新鲜的文化元素,从而让组织的文化保持一定的活力和平衡。

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