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如何达成第二阶段的产品级敏捷

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发表于 2022-1-9 14:36:15 | 显示全部楼层 |阅读模式
在一般的大中型规模企业,一个产品的创意从无到有,再到上市为止,可能需要经历几个阶段(如图3-2所示)。
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图3-2价值创造过程
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这个过程跨越了市场、产品、研发、设计、生产、销售、运营等多个部门。对于那些由软件和硬件集成的产品,还需要将软件项目(或软件项目群)与硬件团队拉通,对齐交付节奏才能确保整个产品的成功。
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精益软件大师玛丽·帕彭迪克提出了八个精益软件开发原则,其中之一是全局优化原则:只有将整个价值的创造过程进行改革,消除浪费环节,优化全价值流 ,提升整体价值流动的效率,才能最大化地提升组织的效率。因此,只有从团队级敏捷上升到产品级敏捷,才能够从客户的视角来观察:如何加速从提出一个创意或者反馈开始,到交付给客户为止的整个循环的过程。

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产品级敏捷,是以整个产品的价值流为单位开展敏捷转型。产品级敏捷与团队级敏捷关注的视角有很大不同。团队级敏捷关注单个团队的效率、质量和士气等。而产品级敏捷所关注的是一个产品或产品每个版本的TTM,旨在拉通产品价值流的上下游,将相互依赖的团队纳入同一个敏捷框架里,在需要的情况下调整组织结构,让价值流上的每个团队协同交付,最大限度地减少交接、等待,去除价值流动过程中的浪费,从而达到缩短TTM,并通过缩短产品的质量反馈时间来快速提高产品质量,最终提升客户满意度。

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通信企业B在开展产品级敏捷后,应用规模化敏捷框架SAFe,将底层协议团队打散,与上层单板团队重新整合,成立真正的特性团队,从而最大化地去除彼此之间的依赖。然后,该通信企业应用SAFe的敏捷发布火车(AgileReleaseTrain,简称ART)机制,将各Scrum团队纳入ART敏捷活动,Scrum团队协同计划、对齐节奏、密切协作,再也不是每个Scrum团队孤军奋战了。
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团队级敏捷的基本实践为产品级敏捷打下了良好的基础。进入产品级敏捷后,团队级敏捷的实践仍然需要继续夯实。除此之外,在整个产品范围内,团队一般会尝试一些规模化敏捷和精益实践,以及工程技术实践。
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规模化敏捷和精益实践包括:

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  • 价值流映射(ValueStreamMapping,简称VSM);
  • 精益看板方法(LeanKanban);
  • 投资组合规划和管理(PortfolioPlanningandManagement);
  • ART的组织架构及其流程;
  • ScrumofScrums。7 s. L: \% G# B4 x; r' g5 G

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工程技术实践包括:
  • 主干开发;
  • 微服务;
  • 持续交付流水线;
  • DevOps。
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在很多企业里,更严重的浪费不是制造产品所产生的浪费,而是大量产品或其特性本身就没有价值或是价值很低。也就是说,这些产品或特性压根就不该走到图3-2中的第二步“形成需求”,而应在创意阶段就被杀死。但是,很多企业做产品的方式仍然是秉承着功能“越多越好”的思想,导致大量低价值的产品和无价值的需求产生。因此,产品部和市场部的工作方式也需要拥抱精益的思想,向“更少的需求,更大的价值”的方向转型。本书第8章专门介绍这个话题。
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需要说明的是,不是每个企业都需要经过团队级敏捷→产品级敏捷这两个阶段。在很多初创企业,一个Scrum团队就可以涵盖价值创造的整个过程,这样的企业就不需要经过这两个阶段。但是对于那些几百人、上千人甚至上万人的大型产品线,完成一个产品的价值创造过程需要多个部门或多个团队的配合,这时一般都需要经历团队级敏捷→产品级敏捷阶段。

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即使对于非初创公司,也可以采用另一种转型策略:不经过团队级敏捷,直接从产品级敏捷开始自上而下转型。具体来说,企业以整个产品为单位试点转型,需要从转型的第一天开始,将产品价值流涉及的上下游团队都纳入敏捷转型范围,调整组织结构,组建Scrum团队,导入敏捷思想和实践。这样做的优点是速度快。从产品级敏捷直接切入,涉及范围广,能够让管理层看到立竿见影的变化。但是采取这样的策略,需要保证的先决条件是:领导需要有足够的魄力决定在整个产品级组织范围内转型。此外,企业要配备足够的敏捷教练,教练既要深入每一个试点团队辅导,又要对整个产品级团队进行辅导和推动,否则整个产品级的所有团队在不知道如何做的情况下,全部同时启动敏捷,那么将会导致混乱的局面,且混乱波及的范围大、时间长,难以产生效果。
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