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将敏捷融入企业文化

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发表于 2022-1-9 16:15:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 FYIRH 于 2022-1-9 16:44 编辑 - j8 W  g, c$ O1 {, @

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在敏捷项目失败原因的调研统计中,失败原因占首位的是企业文化与敏捷的核心价值观相左。因此,将敏捷融入企业文化是确保敏捷转型成功的关键。
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我在前面介绍过,协作型和培养型的组织与敏捷文化更契合。在这样的组织里,你可能会明显地感觉敏捷开展得相对容易些,在与文化的融合上所做的努力也相对少一些。而且,有些企业天生就有敏捷的基因,这样的企业一旦接触了敏捷,转型会非常迅速。

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那么如何判断敏捷文化与企业自身文化是否契合呢?这其实是个很感性的问题。从你第一天开展敏捷起,你每天都能感受两种文化的相融或摩擦。

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一家金融企业H决定实施敏捷转型后,选择了几个团队做试点。作为顾问,在我指导大家建立看板后,就遇到了敏捷与企业自身文化碰撞的问题。团队成员说:“决不能将看板放在工作区,太乍眼了,整个这一层楼,只有我们在工作区立起了个板子。”当我解释,敏捷已经得到了企业最高领导者支持的时候,团队才勉强同意将看板保留在工作区。
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在召开了第一天站会后,团队成员又后悔了。于是他们提议,以后要在会议室里开站会因为,“办公室的环境非常安静,就我们站在工位旁边开会不妥。而且同事们一向是坐在自己工位上低头干活,有事情都是进会议室里谈,绝不会在开放的工作区域开会”。

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由此可以看出,这个企业的文化特点是员工比较保守,团队成员之间的沟通比较薄弱,管理层更倾向于鼓励员工独自完成工作。对于这样的企业来说,每走一小步都要小心观察团队和管理层的反应,不可操之过急,否则会冲破他们的心理防线,不利于敏捷转型的实施。
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企业文化不是你打着敏捷的旗号就能够改变的。企业自身文化已经沉淀多年,从管理层到员工早已形成了固定的思维模式和行为模式。敏捷对自身文化的抗衡,犹如以卵击石。

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文化是什么?简单来说,就是一组人所共同享有的价值观、思想和行为模式。如图4-4左半部所示,企业的任何结果都是由一组人的行为所共同产生,而任何行为的背后都有一定的思想在支撑;思想的背后,是企业员工所习惯的、没有意识到的却在产生作用的文化。因此,文化是一个无形体,在人们的潜意识层面,我们永远无法直接改变一个企业整体的文化,那是一只看不见的手,我们只能通过改变企业里个体的行为和思想,以及个体之间的互动方式来间接改变企业文化。
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如图4-4右半部分所示,我们只能在开展敏捷实践的过程中,潜移默化地牵引大家思想的改变,逐渐让管理者和团队成员明白实践背后的意义,从而让大家自然地接受敏捷思想。
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任何事情如果按照同一个思想做一百遍,就会潜移默化地固化在人们的脑子里,并形成习惯。最先接触敏捷的这一少部分人是敏捷的种子,他们将新的思想和行为通过互动和交流,影响和传播给更多的人。随着时间的推移,当组织里大部分人的思想和行为产生了改变,文化也就自然发生了改变。
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图4-4文化、思想和行为的关系
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举个例子,假设你是一名敏捷教练。在站会上,你看到ScrumMaster给大家分配任务。这时候,你可以站出来,建议团队成员自己认领任务,而不是由ScrumMaster分配任务,这样做的意义是什么,为什么比ScrumMaster分配任务更好。只有让团队领会了实践背后的意义,团队才能够从行为敏捷发展到思想敏捷。
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为了巩固敏捷转型成果,使敏捷成为组织生命体的一部分,企业可以采取以下措施。

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  • 在新员工培训计划中,将敏捷作为必要的培训内容,让每一个新员工从入职第一天起就在敏捷的环境里工作。
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某企业I于2008年开始实施敏捷转型,两年后,敏捷已经覆盖到了每一个产品线、每一个团队。为了固化敏捷,该企业将敏捷培训纳入新员工培训内容的一部分,耗时达五天,内容包括:Scrum敏捷开发、用户故事、持续集成、测试自动化、测试驱动开发等基本的团队级敏捷实践。之所以耗时五天,是因为培训中有大量的实战演练内容,可以确保新员工一出课堂就顺利开展工作。
  • 根据敏捷转型路线图(团队级敏捷→产品级敏捷→企业级敏捷),牵引那些已经初见成效的团队和组织走向更高一层的敏捷。
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  • 企业的最高领导者要持续保持危机意识,此外,最高领导者要让其下属的各层组织管理者保持危机感,让每个组织紧密跟踪业界的新型研发能力和技术,持续学习和尝试,从而保证组织的竞争力。

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敏捷自身也是在不断演进的。敏捷宣言刚诞生的时候,并没有规模化敏捷框架、看板方法、微服务和DevOps等。因此,组织只有不断学习,引入符合自身需求的先进的研发方法,才能让企业处于有利地位。
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[1] SaaS是软件即服务(Software-as-a-Service)的简称,它是随着互联网技术的发展和应用软件的成熟,在21世纪开始兴起的一种完全创新的软件应用模式。
[2] IPD:集成产品开发(IntegratedProductDevelopment,简称IPD),它是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于1996年美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》(ProductDevelopment:AGuidetoProductandCycle-timeExcellence),在IBM、华为等企业应用。现场管理(Gembawalk)是精益生产的实践方法,需要管理者在实际的工作场所中进行观察、寻找问题,将潜在的问题可视化,从而提升工作效率,杜绝问题再次发生。

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