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Scrum和看板变革方式不同

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发表于 2022-1-9 16:53:33 | 显示全部楼层 |阅读模式
从组织变革的角度来看,若企业采用Scrum方法,则需要拆分组织,成立跨职能小团队,任命新的角色。比如,原来做一个产品需求需要多个部门进行对接,包括产品部门、设计部门、开发部门、测试部门、运维部门。
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ScrumGuide对跨职能团队的定义是,“拥有完成工作所需要的全部技能,不需要依赖团队以外的人”。因此,若企业采用Scrum方法,需要打破各个部门的壁垒,从涉及产品交付的每个部门抽出人员,组建能够不依赖于外部,可以独立交付产品增量的团队。

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Scrum团队里只有三个角色:ScrumMaster、产品负责人、开发团队。因此,每个组织初次尝试Scrum的时候都有这样的困惑:我们组织里现有的角色怎么办?而组织成员只有在对原有的角色转型后,才能加入Scrum团队里承担新的职责。因此,Scrum方法需要对组织做手术,这属于剧烈变革的方式。

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而看板方法不规定团队的组成、角色和责任分工。这并不是说你不能或是不应该在看板里有产品负责人等角色,只是说不是必须有。此外,看板方法本身不规定具体的流程,几乎对任何工作方式都是开放的,它仅有的规范就是将流程可视化和限制在制品数量。虽然看板的规范少,但仍有令人惊叹的力量。看板方法从企业员工理解和分析现有的工作方式起步,再到应用看板的六个实践,逐步改进员工的工作方式。因此,看板方法属于温和的渐进式变革。

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所以,二者变革方式的差异,让那些求稳不求变、不敢承担变革风险的企业更倾向于拥抱看板方法。
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某银行科技网络集团J,其产品研发分布在三个城市:珠海(开发中心)、杭州(测试中心)、深圳(运维中心)。2014年,该企业选择了一个团队试点了Scrum,发现Scrum对组织现有的冲击很大,而且组建Scrum团队需要打破三个研发中心的地域界线,困难很大,所以没有继续进行下去。于是该企业开始尝试看板方法,结果是看板方法广受欢迎,没有受到大的阻碍,并于2016年全面应用。通过看板暴露出的组织问题,将逐步牵引组织转型。
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