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敏捷研发产品负责人的职责

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发表于 2022-1-9 17:25:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 FYIRH 于 2022-1-9 17:26 编辑 2 F) O, T$ R1 [% J, P( b
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产品负责人的首要责任是将产品的价值最大化。产品负责人虽然是Scrum框架里的角色,但是不论采用什么敏捷方法,做什么产品都需要类似产品负责人的角色。在很多企业里也许不称其为“产品负责人”,比如,在很多互联网企业里被称为“产品经理”,其职责定义与产品负责人有些出入。关于这个角色称呼,以及具体职责定义并没有绝对的对与错,但是产品负责人的职责定义值得所有企业借鉴。
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产品负责人不仅负责将产品送上市,而且还要管理产品的整个生命周期,具体职责如下。

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  • 建立产品愿景。
  • 与内部和外部利益干系人、团队一起规划产品发布。
  • 与客户、用户等外部利益干系人和企业内部利益干系人协作,获取他们的需求和反馈,在Scrum团队里代表内外部利益干系人的声音。
  • 在Scrum流程中,与开发团队、ScrumMaster密切合作交付产品。
  • 管理产品待办事项列表。作为产品待办事项列表的唯一负责人,其管理内容包括:清晰地表述产品待办列表项,确保产品待办事项列表对所有人是可见的、透明的和清晰的;对产品待办列表项进行优先级排序;保证Scrum团队下一个迭代要做的工作是确定的且足够细化的;确保Scrum团队对产品待办列表项有足够深的了解。
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产品负责人不是一定要亲自完成上述工作,可以由开发团队或其他角色配合完成。无论如何,产品负责人是对上述工作负责的人。在一些企业里,产品负责人还有主导产品设计、管理产品预算、准备产品上市、用户运营等工作,而这些工作不在Scrum流程定义的范围内。

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一个产品只需要一个产品负责人,而不是多个人。但对于大型产品来说,经常会成立产品管理组,将产品划分为多个子产品,每个子产品有专门的产品负责人负责。但是对于整个产品来说,产品负责人只有一个(如图6-4所示)。
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图6-4产品管理团队
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其中,产品总负责人可以兼任其中一个子产品的产品负责人。每个产品负责人与一个开发团队密切协作打造产品。

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ScrumMaster和产品负责人都是企业敏捷转型的关键角色。如果企业对产品负责人的角色有正确理解,并让产品负责人顺利行使其职责,那么对敏捷转型有关键作用。企业管理层需要为产品负责人提供如下支持。
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1.尊重产品负责人的角色定义,对产品负责人充分授权

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一些企业虽然任命了产品负责人,但是管理层习惯对产品的需求直接下达命令,对发布计划指手画脚,导致产品负责人无法决定产品的范围和时间。
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剥夺了产品负责人的决策权,会导致产品的利益干系人、开发团队对产品负责人的角色不再尊重,产品负责人也就无法有效行使其职权。于是每当需要产品负责人做决策的时候,他/她可能会说:“等我征求一下领导的意见。”

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2.设立专职的产品负责人
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以下兼职现象很常见,但是需要避免。

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(1)产品负责人兼职ScrumMaster

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产品负责人和ScrumMaster由一个人兼任,会让团队继续沿用从前以项目经理为中心的集中式管理的方式,不会使团队发生任何变化,最终会导致敏捷转型失败。

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(2)产品负责人兼职开发或测试工程师

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这相当于一个人既定义产品又开发产品,并且Sprint结束还要亲自验收自己做的产品。指挥官和操作手这两个角色本身具有矛盾性,让一个人同时承担不仅会让大家不尊重产品负责人的角色和权威,也会让兼职的产品负责人倍感痛苦。

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小陆是一个资深的开发工程师,对业务非常熟悉,同时也是技术大牛。团队大部分人都是校招入职的新员工,对业务和涉及的技术没有经验。此时正赶上公司敏捷转型,需要任命产品负责人。管理层考虑再三,没有其他比小陆更懂这块业务的人,所以产品负责人非小陆莫属。而同时也只有小陆能带领大家攻破技术难关,因此,公司让他继续做开发骨干。

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团队开始试点Scrum后,有一些问题经常让小陆感到很纠结:在制订发布计划的时候,他从业务需要的角度希望规划一些高价值但难度大的特性,可是他又担心团队搞不定;在Sprint评审的时候,他逐一验收由他主导开发的特性,让人感觉完全是在走形式。
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(3)产品负责人兼职做多个产品的负责人

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一个产品负责人若要承担好前面列出的每项职责,需要付出巨大的精力,因此聚焦很重要。如果一个产品负责人同时肩负多个产品负责人的职责,必然无法做好每个产品。凭经验来看,一个产品负责人同时与两个产品的利益干系人和开发团队协作已达到其所能承受的极限。
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3.让团队正确理解产品负责人的角色
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在很多企业里,产品负责人从一个项目经理、版本经理或原有的产品经理转型而来,而这些职位在团队里属于偏高级的职位。因此,当企业任命产品负责人之后,团队仍旧将产品负责人与其原有的职位相对应,以为只是换了个名字。甚至在一些企业里,人们误以为产品负责人就是开发团队甚至还是ScrumMaster的领导,因为在敏捷转型前,这些人就是他们的上级(如图6-5所示)。
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图6-5对产品负责人角色的误解

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大家带着这样扭曲的认知工作,Scrum就无法正确开展,团队也无法实现自组织,敏捷转型必然不会成功。
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