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敏捷研发团队级看板

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发表于 2022-1-9 18:15:57 | 显示全部楼层 |阅读模式
由于看板方法是以价值流为中心的工作方式,所以看板方法里没有团队的概念,而是以价值流为单位建立看板。使用看板的单位可以是一个团队,也可以是多个团队,看板的范围取决于价值流的范围。依据价值流的范围,看板可以分为两级:团队级看板和产品级看板。

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团队级看板是由一个小团队所拥有的看板。这个小团队可能是跨职能团队,也可能是纯粹的职能型团队。对于跨职能团队来说,他们的看板管理的是端到端的价值流。如图7-2所示的一个团队,他们交付的每个特性都不依赖其他团队提供的任何组件,而且他们的价值流范围涵盖了从需求分析、设计、编码,到部署、上线的全过程。

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图7-2全功能团队看板

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相比之下,职能型团队的管理范围只是价值流中的一段。比如,很多组件团队开发的单个组件并不能为客户提供价值,而是需要与其他团队的组件集成在一起才具备价值。在很多企业里,典型的组件团队有:前端页面团队、后端数据库开发团队、中间件团队、系统测试团队。
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企业在开展敏捷转型时最好将这些职能型团队重组为特性团队。但是,很多企业没有准备好重组,于是在保持现有的组织结构的情况下开始应用看板方法,依托看板方法牵引组织进行渐进式敏捷转型,这样的看板为职能型团队看板。

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在一家金融企业R的系统测试团队的看板上,流动的工作项是测试用例设计、测试用例执行等测试任务,这些工作对客户没有价值,只是特性流动过程中的一个流程环节。我曾经在这家企业里看到宏伟壮观的看板工程:每栋楼、每个走廊、每个团队的工位上都竖立着看板;早上9点钟,所有团队都自觉地围在看板前开站会。当我仔细观察每个看板时,发现了关键的问题:这些看板貌似很好,但都是一块块孤立的看板,它们是开发组看板、测试组看板、运维组看板、规划组看板,每个看板互相之间没有连接。

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一个系统中各个环节连接的部分,往往是上下游的交接之处,也是等待时间最长、浪费最大的地方。如果只在一个职能团队或职能部门应用看板方法,虽然能够提升自己团队或部门的效率,但是对整个价值流的影响是未知的,甚至是微弱的。只有对整个系统建立全价值流并应用看板方法,才能够实现系统级优化的效果。很多企业都只在价值流的一部分应用看板方法,常见的应用起始点是开发环节,而整个价值流的瓶颈未必是开发环节。

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对于职能型团队,因受自己的权力所限,所以从自己可控制的范围开始建立团队级看板也无可厚非。但是团队需要扩展价值流的范围,逐步达到全价值流。

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