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结构成长:建立敏捷型的组织结构

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发表于 2022-1-11 11:01:41 | 显示全部楼层 |阅读模式
在瞬息万变的环境里,企业需要建立快速交付产品价值、容易适配业务变化的组织结构。什么样的组织结构可以满足这个需求呢?遗憾的是,这个问题并没有固定的答案。每个公司的组织结构可能有相似性,但是又都不尽相同。敏捷型组织结构需满足以下四个条件。
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1.以客户和市场为中心
什么样的业务决定了企业搭建什么样的组织结构。企业所设立的组织结构一定是要能够迅速响应客户需求和市场变化,而且是能够随着业务的变化而动态调整的。

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2.围绕产品价值流,搭建跨职能团队
对于一个从零起步开展敏捷转型的企业,一步就做到完全跨职能并不是一件容易的事,那么企业该怎么做呢?

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一家世界500强企业,其业务形态多样,包括终端、通信、云、互联网产品等多种类型。每个产品规模庞大,涉及数十个团队协作交付,而产品的组织结构多为职能部门,完全没有跨职能团队的组织架构。为此,该企业依据产品形态做出了跨职能团队的三种阵型(如图10-9所示)。
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图10-9跨职能团队阵型示意图
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  • 阵型1:研发部门内部角色融合,打破了设计、开发、测试部门之间的壁垒,组建了研发部门内部的跨职能团队。
  • 阵型2:将研发、产品、市场等角色融合,组建了跨职能团队。
  • 阵型3:针对互联网产品,实施产品自运营、自运维,打破了研发、市场、运维部门之间的壁垒,从而组建了跨职能团队。0 F" @8 O1 x4 U' Z* ]9 K6 K4 u  r

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阵型1的组织努力向阵型2发展,而阵型2的组织的发展目标是阵型3,从而逐步实现所有的业务线都以跨职能团队为最小组织单元。

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3. 及时调整组织结构,不拖延
很多领导者对组织结构的调整的态度是能不变就不变,不到万不得已就别折腾。基于图10-8中团队发展的四个阶段,企业应尽量保持组织结构的稳定性。但是,随着组织规模的扩大,领导者需要定时审视现有的组织结构,再对组织结构是否需要调整做出决定。一般来说,当组织里的人数增长了50%以上的时候,领导者应考虑调整组织结构,让组织不因人数的增长而降低了沟通效率。
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4. 不让沟通效率因组织规模的扩大而降低
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随着组织的规模越来越大,如何继续保持高效的沟通与协作呢?这是让很多领导者头疼的问题。具体来说,以下实操经验可供参考。

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  • 将信息透明化。第6章、第7章分别介绍了Scrum方法和看板方法,这些实践都有助于将项目的信息、价值流动过程、项目的状态高度透明化。第9章介绍了数据分析的框架,以量化的方式让团队掌握产品质量、工程效率等信息。除此之外,在整个部门或公司层面,领导者可以通过定期举行信息分享会,让每个人对组织的目标和发展现状等有所的了解。
  • 建立知识共享机制。随着组织规模的扩大,领导者需要搭建一个知识和经验共享平台,让每个人及时获取他们工作中所需的技术和知识,而不是自己花精力去挖掘,或到处找人索要,甚至经常重复造轮子。理论上说,一个高效的IT信息化知识平台能够基本满足这个需求,但不能满足全部需求,这还需要公司建立共享的企业文化氛围。9 K2 y# U; [5 t- O" D" ~
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一家大型通信企业X,虽然有强大的信息化IT系统,但是整个公司形成了极不透明的企业文化:每个项目组不知道自己项目以外的信息;每个部门不知道自己部门以外的信息。在公司的IT信息化平台上,团队找不到公司前人已经趟过路径的技术成果和经验,而要完全靠自己摸索,甚至经常出现这样的情况,即团队做了半天产品,忽然发现前几年公司就有人做过了,只是没人知道,这才使自己又重做了一遍。
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这么大的企业不是没有技术手段来搭建这样的知识经验库,而是该公司长期以来形成了鼓励竞争的文化,项目组之间都可能存在竞争关系。如果你分享了自己的经验,就很容易被其他项目组获取,结果人家可能做得比你更好,最后你的项目就死了。但是这种恶性竞争的后果是团队在每个项目中都要重新学习、重复造轮子,以时间为代价的同时,也给整个企业造成了巨大的浪费。

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  • 去中心化。以下这些场景你是否熟悉:项目经理发起一个采购申请,需要多级审核,耗时三个月才能完成审批;部门经理招聘一个工程师,需要等待两个月,人事部门才能发出Offer;项目要做一个需求,需要等两周才能到需求评审委员会上讨论决策;团队做好了设计方案,需要再等两周到架构委员会上审核通过后才能动手开发;工程师提交了一段代码,需等待两位以上的架构师审核代码后才能提交到代码库里;团队要发布一个版本,需要等待三天,版本质量评审通过后才能上线……这些审核都是必要的吗?能不能将权力下放,让团队自己决定呢?如果有的审核是必需的,一定需要耗时那么久吗?当组织规模越来越大的时候,领导者便会习惯性地通过更严格的控制与审核机制来控制过程。但是需要领导者审视的是,这种控制会使效率下降,那么这些控制是否是必需的?是否可以轻量化?
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